ausführliche Kundenreferenz: Selbstorganisation bei der SOKA-BAU
Kontext:
Eine Sozialkasse baute nach Lehrbuch mit agilen Methoden ein neues Online-Portal zur Verarbeitung von monatlichen Meldungen auf. Das neue Portal bietet den Kunden erstmalig eine maximale Transparenz über die verarbeiteten Meldedaten, außerdem viele Self-Service-Funktionalitäten.
Im Zuge des Projekts wurde parallel zur Entwicklung des Online-Portals eine neue Operations-Einheit bzw. Kundensupport aufgebaut, der kontinuierlich wächst bzw. skaliert. Fast jeden Monat kamen neue interne Mitarbeiter dazu. Bereits während der Projektphase wurde der Rollout bzw. die Produktivnahme des neuen Portals gestartet. Jeden Monat wird eine vierstellige Anzahl von Kunden auf das neue Portal gehoben.
Das Novum: Die Kundensupport-Mitarbeiter organisierten sich während der knapp 2-jährigen Projektphase komplett selbst, es gab keinen klassischen Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter haben sich freiwillig für die Mitarbeit im Projekt beworben. Sie arbeiten zum ersten Mal in crossfunktionalen Teams, möchten aktiv mitgestalten und sich fachlich und persönlich weiterentwickeln. Sie alle kommen aus unterschiedlichen Fachbereichen und sind klassische Führung gewohnt.
Hauptaufgabe des neuen Kundensupports ist es, den Kunden Hilfe zur Selbsthilfe zur Nutzung des Online-Portals zu geben, den Kunden die Vorteile zu erklären sowie bei fachlichen Schwierigkeiten zu unterstützen. Außerdem sind alle Meldungen, die nicht automatisch vom System verarbeitet wurden, durch die Mitarbeiter zu klären.
Zusätzlicher Transformationsaspekt: Später wird aus dem Projekt heraus eine produkt- bzw. verfahrenszentrierte Linienorganisation entstehen, in der erstmalig in der Unternehmensgeschichte Fachbereich, Service und IT im Sinne eines Wertstroms vereint sind.
Startsituation:
Die Wertstroem GmbH wurde beauftragt mit dem Coaching für die skalierte Selbstorganisation. Zum einen sollten die Teams weiter enabled werden, zum anderen brauchte es mehr Struktur durch ein individuelles Rollenkonzept für die Selbstorganisation.
Zum Start gab es knapp 20 Mitarbeiter, die sich auf 3 Teams aufteilten. Zu diesem Zeitpunkt machte jeder alles, obwohl sich schon klare Schwerpunkte bei vielen Mitarbeitern herauskristallisiert hatten. Während dieser Zeit wurde viel konzeptionell gearbeitet, was für viele Kollegen neu war. Sie kamen hauptsächlich aus der Sachbearbeitung und aus dem klassischen Kundenservice.
Stärken stärken und Strukturen aufbauen
Selbstorganisation beginnt vor allem bei jedem persönlich. Ein wichtiges Element sind die eigenen Stärken, über die sich viele Mitarbeiter nicht wirklich bewusst waren. In mehreren Team- und Einzelcoachings konnten nahezu alle Kollegen ihre Stärken bewusst erleben und auch weiter ausbauen. Die persönliche Weiterentwicklung war in vielen Fällen überdurchschnittlich stark, vereint mit einem jederzeitig merklichen Spirit aus gegenseitiger Unterstützung und Hilfsbereitschaft. Die große Offenheit ermöglichte es, sinnvolle und passgenaue Strukturen aus dem Methodenkoffer der Selbstorganisation einzuführen.
Die Wertstroem GmbH forcierte die Stärkenorientierung im Kontext der Selbstorganisation und brachte maßgebliche Impulse für neue Organisationsstrukturen und Tools ein.
Individuelles Rollenkonzept für die Selbstorganisation
Das neue Rollenkonzept basiert auf sechs Säulen:
- den Skills und persönlichen Stärken der Mitarbeiter
- einem ausgeprägten Teamgedanken
- ein Community of Practice-Ansatz für die neugeschaffenen Rollen
- dem aktuellen Projektkontext
- der anstehenden Skalierung
- die Rahmenbedingungen des internen High-Level Transformations- bzw. Organisationskonzeptes, das u.a. eine Aufteilung in First und Second Level beinhaltet.
Die Wertstroem GmbH hat das neue Konzept mit Teamvertretern in mehreren Schleifen ausgearbeitet. Es beinhaltet eine teamübergreifende Koordinationsebene sowie Teamrollen, die entweder verpflichtend oder optional in einem Team von maximal 8 bis 10 Personen besetzt sein müssen. Wichtig ist auch, dass die Mitarbeiter extra Kapazitäten für die neue Rolle bekommen und diese nicht on-top zur eigentlichen Arbeit machen. Natürlich gibt es auch Kollegen, die keine explizite Rolle innehaben und sich stattdessen voll und ganz auf das Tagesgeschäft fokussieren.
Self-Selection der Rollen und Startphase
Im Rahmen eines Self-Selection-Prozesses durfte jeder Projektmitarbeiter seine persönlichen Präferenzen für zwei Rollen sowie ein No-Go abgeben. Aus den gesammelten Rückmeldungen stellt das Team „Rollenkonzept“ einen Vorschlag für die neuen Teams, die Besetzung der einzelnen Teamrollen und die neue Koordinationsebene zusammen – übrigens komplett selbstorganisiert, ohne „Chef“. Die Projektleitung war nach minimalen Anpassungen einverstanden und die Teams konnten im neuen Setup starten. Natürlich ruckelte es am Anfang, doch schon nach ca. 6 Wochen stellt sich die erste Normalität ein. Damit die Kollegen besser in ihre Rolle wachsen konnten, tauschten sie sich regelmäßig in rollenbezogenen Communities of Practices aus. Für die tägliche bzw. wöchentliche Synchronisation wurden neue Regeltermine eingeführt.
Die Wertstroem GmbH leitete den kompletten Prozess und gab viel Struktur und Hilfe zur Selbsthilfe zum Start.
Start des Rollouts
Der Rollout startete und die ersten 3000 Kunden wurden auf das neue Portal gehoben. Funktioniert das neue System einwandfrei oder nicht? Wie reagieren die neuen Kunden? Können sie erfolgreich mit dem neuen Portal arbeiten? Sehen die Kunden die Mehrwerte, insbesondere die Transparenz des neuen Portals? Was wird noch alles passieren?
Die Teams starten motiviert in den Rollout. Die geschaffenen Rollen und die daran hängenden Aufgaben bringen Klarheit für die Mitarbeiter. Die aufgebaute Organisationsstruktur funktioniert.
Tatsächlich läuft nicht alles einwandfrei, die Technik bzw. die dahinterliegenden Prozesse haken gerade in den ersten Wochen öfters als geplant. Jeder Tag war anders und viele ungeplante Dinge passierten. Die Kollegen stellten sich immer wieder neu auf, um mit den neuen Situationen besser umgehen zu können. Sie erlebten höchste Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
Die Wertstroem GmbH befähigte die Teams dabei, besser mit den neuen Situationen umzugehen. Außerdem wurden weitere Selbstorganisationsstrukturen eingeführt.
Skalierung und Onboarding
Nach dem Rollout ist vor dem Rollout. Jeden Monat wurden weitere Kunden auf das Portal gehoben. Die „Arbeit“ der Teams stieg deutlich an. Gleichzeitig starteten jeden Monat neue Kollegen. Sie werden nach einem übergreifenden Onboarding direkt in die Teams integriert und durch einen Paten betreut. Learning by doing funktioniert am besten. Das zentrale Onboarding ermöglicht einen sanften Start in die neue Welt, denn diese funktioniert anders als die Altorganisation: Im Fokus stehen echte Teamarbeit und Verantwortungsübernahme.
Mit steigender Anzahl von Mitarbeitern (inzwischen knapp 50) wurden neue Teams gegründet und die Teamrollen neu besetzt. Jeder Mitarbeiter konnte freiwillig eine Teamrolle annehmen. Auch auf der übergreifenden Koordinationsebene entsteht Bedarf für neue Funktionen/ Rollen, die schon bald starten.
Die Wertstroem GmbH coachte Mitarbeiter und Teams intensiv in der Skalierungsphase, insbesondere in schwierigen und herausfordernden Situationen.
Inzwischen sind bereits ein Viertel aller Kunden auf dem neuen Portal. Die Projektphase, die sich schon lange nicht mehr wie ein Projekt anfühlte, da das Tagesgeschäft enorm gewachsen ist, neigte sich langsam dem Ende entgegen.
Vorbereitung der neuen Linie aus dem Projektstatus heraus
Auf Basis der gesammelten Erfahrungen im Projekt wurde nun die neue Linienorganisation geschärft. Die Transformation erreichte das nächste Level: Neue Stellen müssen für den Fachbereich, den Support und die IT rund um das neue Portal geschaffen werden, ausformuliert und formal ausgeschrieben werden.
Viele Fragen mussten beantwortet und gut durchdacht werden. Wie können die Erfahrungen und der positive Spirit aus dem Projekt in die Linie integriert werden? Welche neuen Skills benötigt die neue Linie, abgesehen von der Fachlichkeit? Wie stark ändern sich Stellen im Vergleich zur Altorganisation? Wie kann eine flache Hierarchie aussehen? Wann startet der Bewerbungsprozess und wie lange wird es dauern, bis alle Mitarbeiter ihre Zusage bekommen? Und wann geht es endlich los? Können wir den Rollout weiterhin stemmen, obwohl sich die Linie erst finden muss?
Die Wertstroem GmbH stärkte diesen Prozess durch einen klaren und vorausschauenden Blick von außen.
Das initiale Organisations-Design der neuen Linie
Wie im wahren Leben dauert alles länger als ursprünglich geplant. Der Rollout wurde verlangsamt. Die Stellen für die gewählte Aufbauorganisation wurden besetzt. Das Rollenkonzept aus dem Projekt wird zu 80 % in der Linie weitergeführt. Auch der starke Teamfokus bleibt weiterhin erhalten.
Die neue Linie besteht aus vielen Mitarbeitern, die bereits im Projekt gearbeitet haben, sowie erfahrene Kollegen aus der Altorganisation. Knapp 80 Kolleg:innen sind Teil der Startformation. Eine neuer Bereichsleiter wurde extern eingestellt. Das Onboarding für die neuen Kollegen wurde intensiviert und ein komplett neues Schulungskonzept durch die Mitarbeiter umgesetzt.
Nun ging es an die Ausgestaltung der Ablauforganisation und das neue Zusammenarbeitsmodell für den Start – wohl wissentlich, dass sich die Organisation immer wieder verändern wird im Sinne des „Inspect & Adapts“. Wesentliche Fragen waren: Wie können die schnellen Entscheidungs- und Kommunikationswege beibehalten werden? Wie stark sind Fachbereich, Service und IT verzahnt? Wie kann ein transparenter Anforderungsprozess aussehen? Wie kann Leadership in der neuen Welt gelebt werden?
Die Wertstroem GmbH unterstützte das neue Führungsteam bei vielen komplexen Fragestellungen mit Erfahrung, Kompetenz und Weitsicht, so dass die Organisation für die Zukunft gut gerüstet ist.
An dieser Stelle nochmals herzlichen Dank an alle Beteiligten für diese besondere Gelegenheit und Herausforderung.