Kundenreferenz der SOKA-Bau über die erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Wertstroem GmbH!

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Lesedauer: 4 Minuten

Einleitung:

Die SOKA-BAU (Sozialkasse der Bauwirtschaft) baut nach Lehrbuch mit agilen Methoden ein neues Online-Portal zur Verarbeitung von monatlichen Meldungen auf. Es wird ein Greenfield-Ansatz gewählt, dieser soll die Möglichkeit bieten, das neue Denken in einem völlig neuen Standort zu fördern. Das Projektteam bezieht einen Querschnitt an ausgewählten Pilotkunden sehr eng in die neue Produktentwicklung mit ein. Das Portal bietet den Kunden erstmalig eine maximale Transparenz über die verarbeiteten Daten und Meldungen, außerdem viele Self-Service-Funktionalitäten.

Im Zuge des Projekts wird parallel zur Entwicklung des Online-Portals eine neue Operations-Einheit/ Kundensupport aufgebaut, der kontinuierlich wächst bzw. skaliert, denn fast jeden Monat starten neue Mitarbeiter. Bereits während der Projektphase startet der Rollout bzw. die Produktivnahme des neuen Portals. Jeden Monat wird eine vierstellige Anzahl von Kunden auf das neue Portal gehoben.

Hauptaufgabe des neuen Kundensupports ist es, den Kunden Hilfe zur Selbsthilfe zur Nutzung des Online-Portals zu geben, den Kunden die Vorteile zu erklären, sowie bei fachlichen Schwierigkeiten zu unterstützen. Außerdem sind alle Meldungen, die nicht automatisch vom System verarbeitet wurden, durch die Mitarbeiter zu klären.

Das Novum: Die Kundensupport-Mitarbeiter organisieren sich während der knapp zwei-jährigen Projektphase komplett selbst, es gibt keinen klassischen Vorgesetzten. Alle Mitarbeiter haben sich freiwillig für die Mitarbeit im Projekt beworben und möchten sich weiterentwickeln. Sie alle kommen aus unterschiedlichen Fachbereichen und sind klassische Führung gewohnt.

Zusätzlicher Transformationsaspekt: Später wird aus dem Projekt heraus eine produkt- bzw. verfahrenszentrierte Linienorganisation entstehen, in der erstmalig in der Unternehmensgeschichte Fachbereiche, Service und IT im Sinne eines Wertstroms vereint sind.

 

Startsituation:

Wertstroem wurde beauftragt in der Rolle als Coach für skalierte Selbstorganisation. Zum einen sollten die Teams weiter enabled werden, zum anderen brauchte es mehr Struktur durch ein individuelles Rollenkonzept für die Selbstorganisation. 

Zum Start gab es knapp 20 Mitarbeiter, die sich auf drei Teams aufteilten. Zu diesem Zeitpunkt machte jeder alles, obwohl sich schon klare Schwerpunkte bei vielen Mitarbeiter herauskristallisiert hatten. Während dieser Zeit wurde viel konzeptionell gearbeitet, was für viele Mitarbeiter neu war. Sie kamen hauptsächlich aus verschiedenen Sachbearbeitungs-Bereichen und aus dem klassischen Kundenservice.

Stärken stärken und Strukturen aufbauen

Selbstorganisation beginnt vor allem bei jedem persönlich. Ein wichtiges Element sind die eigenen Stärken, über die sich viele Mitarbeiter nicht wirklich bewusst sind. In mehreren Team- und Einzelcoachings konnten sehr viele Mitarbeiter ihre Stärken bewusst erleben und weiter ausbauen. Die persönliche Weiterentwicklung war in vielen Fällen überdurchschnittlich stark, vereint mit einem jederzeitig merklichen Spirit aus gegenseitiger Unterstützung und Hilfsbereitschaft. Die große Offenheit ermöglicht es, erste neue Strukturen einzuführen.

Wertstroem forciert die Stärkenorientierung im Kontext der Selbstorganisation und bringt maßgebliche Impulse für neue Organisationsstrukturen und Tools ein.

Individuelles Rollenkonzept für die Selbstorganisation

Wertstroem arbeitet mit Teamvertretern in mehreren Schleifen das neue Rollenkonzept aus, das auf sechs Säulen basiert: 

  • den Skills und persönlichen Stärken der Mitarbeiter
  • einem ausgeprägten Teamgedanken
  • ein Community of Practice-Ansatz für die neugeschaffenen Rollen
  • dem aktuellen Projektkontext
  • der anstehenden Skalierung
  • die Rahmenbedingungen des internen High-Level Transformations- bzw. Organisationskonzept, das u.a. eine Aufteilung in First und Second Level beinhaltet.

Es beinhaltet eine teamübergreifende Koordinationsebene sowie Teamrollen, die entweder verpflichtend oder optional in einem Team von maximal 8-10 Personen besetzt sein müssen. Wichtig ist auch, dass die Mitarbeiter extra Kapazitäten für die neue Rolle bekommen und diese nicht on-top zur eigentlichen Arbeit machen. Natürlich gibt es auch Mitarbeiter, die keine explizite Rolle innehaben und sich stattdessen voll und ganz auf das Tagesgeschäft fokussieren. 

Self-Selection der Rollen und Startphase

Im Rahmen eines Self-Selection-Prozesses durfte jeder Projektmitarbeiter seine persönlichen Präferenzen für 2 Rollen sowie ein No-Go abgeben. Aus den gesammelten Rückmeldungen stellt das Team „Rollenkonzept“ einen Vorschlag für die neuen Teams, die Besetzung der einzelnen Rollen und die neue Koordinationsebene zusammen – übrigens komplett selbstorganisiert ohne „Chef“. Die Projektleitung ist nach minimalen Anpassungen einverstanden und die Teams starten im neuen Setup. Natürlich ruckelt es am Anfang, doch schon nach ca. 6 Wochen stellt sich die erste Normalität ein. Damit die Kollegen besser in ihre Rolle kommen, tauschen sie sich regelmäßig in rollenbezogenen Communities of Practices aus. Für die tägliche bzw. wöchentliche Synchronisation werden neue Regeltermine eingeführt.

Wertstroem leitet den kompletten Self-Selection Prozess und gibt Struktur und Hilfe zur Selbsthilfe zum Start!

Start des Rollouts

Der Rollout startet und die ersten 3000 Kunden werden auf das neue Portal gehoben. Funktioniert das neue System einwandfrei oder nicht? Wie reagieren die neuen Kunden? Können sie erfolgreich mit dem neuen Portal arbeiten? Sehen die Kunden die Mehrwerte, insb. die Transparenz des neuen Portals? Was wird noch alles passieren?

Die Teams starten motiviert in den Rollout. Die geschaffenen Rollen und die daran hängenden Aufgaben bringen Klarheit für die Mitarbeiter, die aufgebaute Organisationsstruktur funktioniert. Tatsächlich läuft nicht alles einwandfrei, die Technik bzw. die dahinterliegenden Prozesse haken gerade in den ersten Wochen öfters als geplant. Jeder Tag ist anders, ungeplante Dinge passieren und die Kollegen stellen sich immer wieder neu auf, um mit den neuen Situationen besser umgehen zu können. So funktioniert gelebte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Wertstroem befähigt die Teams dabei, besser mit den neuen Situationen umzugehen. Außerdem werden weitere Selbstorganisationsstrukturen eingeführt!

Skalierung und Onboarding

Nach dem Rollout ist vor dem Rollout. Jeden Monat werden weitere Kunden auf das Portal gehoben. Die „Arbeit“ der Teams steigt deutlich an. Gleichzeitig starten jeden Monat neue Kollegen. Sie werden nach einem übergreifenden Onboarding direkt in die Teams integriert und durch einen Paten betreut. Learning by doing funktioniert am besten. Das zentrale Onboarding ermöglicht einen sanften Start in die neue Welt, denn diese funktioniert anders als die Altorganisation: Echte Teamarbeit und Verantwortungsübernahme stehen im Fokus.

Mit steigender Anzahl von Mitarbeitern (inzwischen knapp 50) werden neue Teams ausgegründet und die Teamrollen werden neu besetzt. Jeder Mitarbeiter:innen kann sich freiwillig für eine Teamrolle anbieten. Auch auf der übergreifenden Koordinationsebene entsteht Bedarf für neue Funktionen/ Rollen, die schon bald starten. Inzwischen sind bereits ¼ aller Kunden auf dem neuen Portal. Die Projektphase, die sich schon lange nicht mehr wie ein Projekt anfühlt, da das Tagesgeschäft enorm gewachsen ist, neigt sich dem Ende entgegen. 

Wertstroem coacht Mitarbeiter:innen und Teams intensiv in der Skalierungsphase.

„Du gibst uns viel Struktur, wenn es emotional wird“

Teammitglied

Vorbereitung der neuen Linie aus dem Projektstatus heraus

Auf Basis der gesammelten Erfahrungen im Projekt wird nun die neue Linienorganisation geschärft. Die Transformation erreicht das nächste Level: Neue Stellen müssen für den Fachbereich, den Service und die IT rund um das neue Portal geschaffen werden, ausformuliert und formal ausgeschrieben werden. Viele Fragen müssen beantwortet und gut durchdacht werden: Wie können die Erfahrungen und der positive Spirit aus dem Projekt in die Linie integriert werden? Welche neuen Skills benötigt die neue Linie, abgesehen von der Fachlichkeit? Wie stark ändern sich Stellen im Vergleich zur Altorganisation? Wie kann eine flache Hierarchie aussehen? Wann startet der Bewerbungsprozess und wie lange wird es dauern, bis alle Mitarbeiter ihre Zusage bekommen? Und wann geht es endlich los? Können wir den Rollout weiterhin stemmen, obwohl sich die Linie erst finden muss?

Wertstroem stärkt diesen Prozess durch einen klaren Blick von außen

„Die Arbeit von Wertstroem im Projekt war unbezahlbar. Neue Rollen, Teamarbeit und Selbstorganisation: Wir würden heute niemals soweit sein.“

Projektleiter

Organisations-Design 1.0 der neuen Linie

Wie im wahren Leben dauert alles länger als ursprünglich geplant. Der Rollout wird verlangsamt. Die Stellen werden besetzt, die gewählte Aufbauorganisation steht fest. Das Rollenkonzept aus dem Projekt wird zu 80% in
der Linie weitergeführt. Auch der starke Teamfokus bleibt weiterhin erhalten.

Die neue Linie besteht aus vielen Mitarbeitern, die bereits im Projekt gearbeitet haben sowie erfahrene Kollegen aus der Altorganisation. Knapp 80 Kollegen sind Teil der Startformation. Eine neuer Bereichsleiter wird von extern eingestellt. Das Onboarding für die neuen Kollegen wird intensiviert und ein komplett neues Schulungskonzept wird durch die Mitarbeiter umgesetzt.  

Nun geht es an die Ausgestaltung der Ablauforganisation und das neue Zusammenarbeitsmodell für den Start – wohl wissentlich, dass sich die Organisation immer wieder verändern wird im Sinne des „Inspect & Adapts“. Wie können schnelle Entscheidungs- und Kommunikationswege beibehalten werden? Wie stark sind Fachbereich, Service und IT verzahnt? Wie kann ein transparenter Anforderungsprozess aussehen? Wie kann Leadership in der neuen Welt gelebt werden?

Wertstroem unterstützt das neue Führungsteam mit Erfahrung, Kompetenz und Weitsicht, so dass die Organisation gut für die Zukunft gerüstet ist.

„Fokus ist ein Scrum-Wert, der durch Vertrauen in das Umfeld
entsteht. Frau Steins legte hierfür mit passgenauen Rollen- und
Aufgabenverteilungen einen erfolgskritischen Grundstein“.

Personalleiter

Reinhild Steins | Geschäftsführerin

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